Resumen breve
Las empresas están vivas y por eso cambian de fase.
Crecen, atraviesan fases y, muchas veces, el paso de una a otra llega forzado por una crisis.
Greiner lo explicó hace más de cincuenta años. Su modelo sigue siendo útil para diagnosticar en qué momento está una empresa y para no confundir una crisis de crecimiento con un fallo del negocio.
La mala noticia es que algo deja de funcionar. La buena es que esa crisis tiene lógica, está estudiada y se puede superar.
Con las startups que se han mantenido y empezado a consolidar o empresas que van creciendo, que mentorizo o en las que he sido advisor, tarde o temprano pasa lo mismo. Algo que hasta hace poco funcionaba bien o de maravilla, de repente empieza a dejar de funcionar, a provocar ineficiencias y problemas. Y casi siempre la pregunta es la misma: ¿Qué está pasando? ¿Qué hemos hecho mal?
Normalmente no se ha hecho nada mal. Lo único que ha pasado es que la empresa crece. Y crecer, en una empresa igual que en un organismo vivo, conlleva cambios, tiene fases, y el paso de una fase a otra casi nunca es tranquilo o supone tener que cambiar. Aunque el cambio y la gestión del cambio es algo que las personas y por tanto las empresas y organizaciones como grupo de personas no llevamos muy bien, genera preocupación, incertidumbre y por tanto resistencia.
Esto tiene nombre y lleva más de cincuenta años estudiado. Larry Greiner, profesor de la Universidad del Sur de California, publicó en 1972 en Harvard Business Review un artículo que sigue siendo, de lo más útil para diagnosticar en qué momento está una empresa: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Que se conoce más coloquialmente como el modelo de Greiner o la curva de Greiner.
Su idea de fondo es sencilla de enunciar y bastante incómoda de vivir. Toda empresa que crece atraviesa periodos de evolución, tramos largos donde las cosas funcionan y la organización avanza sin sobresaltos, y periodos de revolución, momentos cortos y turbulentos donde la propia forma de organizarse que nos funcionaba deja de servir y hay que cambiarla.
Lo importante del modelo no son las etiquetas de las fases, es el mecanismo.
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Cada fase de evolución resuelve un problema con una forma concreta de organizarse. Esa misma forma de organizarse, con el paso del tiempo (y el crecimiento), es la que genera la crisis que empuja a tener que cambiar a la siguiente fase. La solución de hoy es el problema de mañana.
Vamos a describir cada una de las fases y sus crisis asociadas.
Fase 1: Creatividad, y la crisis de liderazgo
Al principio todo es informal. El equipo fundador hace un poco de todo, la comunicación es directa y constante, y las decisiones se toman rápido porque hay pocas personas y todas están cerca del producto y del cliente. Es la fase de sacarlo adelante como sea, y funciona precisamente porque es pequeña e informal.
El problema aparece cuando el equipo crece. La comunicación informal, que era una ventaja, se convierte en caos: nadie sabe muy bien quién decide qué, se duplican esfuerzos, hay fricciones entre los fundadores sobre cómo seguir.
Es la crisis de liderazgo: hace falta alguien que dirija de verdad, con autoridad para poner orden, y muchas veces ese alguien no es la persona más técnica o más creativa del equipo fundador, sino alguien con capacidad de gestión que hasta entonces no hacía falta.
Fase 2: Dirección, y la crisis de autonomía
Se resuelve la crisis anterior metiendo estructura: organigrama, jerarquía funcional, sistemas de contabilidad, presupuestos, incentivos. La dirección centraliza las decisiones importantes y los mandos intermedios ejecutan. Funciona, y funciona bien durante un tiempo, porque por fin hay orden.
Pero según crece la empresa, esos mandos intermedios acumulan más conocimiento del día a día del que tiene la dirección desde arriba. Empiezan a pedir más autonomía para decidir sin tener que subir cada cosa. Y la dirección, que ha aprendido a controlar centralizando, se resiste a soltar. Esa tensión es la crisis de autonomía.
Fase 3: Delegación, y la crisis de control
La salida es delegar de verdad: se reparte responsabilidad por divisiones, unidades de negocio o equipos, cada uno con su propio margen de decisión y objetivos ligados a sus propios resultados. La alta dirección pasa supervisar a los responsables y a gestionar por excepción, interviniendo solo cuando algo se desvía.
Funciona mientras las piezas siguen sumando en la misma dirección. El problema llega cuando cada unidad empieza a ir un poco a lo suyo: se pierden sinergias, se duplican inversiones, aparecen productos o mensajes que no encajan entre sí, y la dirección siente que ha perdido el control del conjunto sin haber hecho nada mal en concreto. Es la crisis de control.
Fase 4: Coordinación, y la crisis de burocracia (o cinta roja)
Aquí se meten sistemas formales para que las piezas vuelvan a encajar: planificación conjunta, procedimientos de revisión, comités entre áreas, funciones corporativas compartidas como finanzas, IT o personas. Vuelve la coherencia, y durante un tiempo compensa el coste de montarlo.
El coste aparece después. Los procedimientos y el papeleo, pensados para coordinar, empiezan a pesar más que el problema que resolvían. La iniciativa se ahoga en aprobaciones, y crece la distancia y la desconfianza entre quien está en el día a día del negocio y quien diseña los procesos desde una función corporativa. Es la crisis de burocracia (o cinta roja), y es la que peor se lleva, porque no se resuelve con más estructura: la estructura es justo el problema.
Fase 5: Colaboración, y una sexta fase que Greiner añadió después
La salida a la burocracia no es más control, es menos. Se apuesta por equipos multidisciplinares que se forman y se disuelven según el problema, estructuras más planas o matriciales, sistemas de información simples y compartidos en tiempo real, y bastante más autocontrol y normas sociales, y bastante menos procedimiento escrito.
En su artículo original de 1972, Greiner apuntaba que esta fase también acababa desgastando: demasiada intensidad de trabajo en equipo, reuniones constantes, saturación emocional. Es una crisis por crecimiento (interno).
La sexta fase que Greiner añadió después
En la revisión que hizo en 1998, con veintiséis años más de casos delante, cambió el foco: añadió una sexta fase de crecimiento a través de alianzas fuera de la propia organización, fusiones, redes de empresas, alianzas estratégicas, lo que hoy también llamaríamos ecosistemas o plataformas. El crecimiento deja de ser solo interno.
Diagnóstico y trabajo
Una situación que puede ocurrir en empresas de tamaño medio a grande y que genera algo de confusión es que aunque la empresa u organización puede estar en una fase, algunas de sus partes o internamente algun área o equipo puede estar en otra.
La empresa puede no estar en una fase, a secas. En una empresa pequeña, sí, normalmente hay una sola fase y es razonablemente fácil ubicarla. Pero en cuanto la empresa crece o tiene cierta historia detrás, eso deja de ser tan limpio. Es habitual de lo que pensaríamos en un principio, que una empresa grande tenga áreas, departamentos o líneas de negocio en fases distintas al mismo tiempo.
El negocio principal, el que lleva quince años, puede estar perfectamente instalado en fase de coordinación, con sus comités, sus procesos y su cultura ya asentada. Y al lado, una línea de negocio nueva, montada hace un año y medio porque se vio una oportunidad y le dieron un equipo pequeño para probarlo, puede estar todavía en fase de creatividad pura: cuatro personas, decisiones sobre la marcha, cero procedimiento.
Eso no es malo, ni un síntoma de que algo funcione mal. En organizaciones a partir de cierto tamaño es una anomalía esperable, porque cada pieza tiene su propia antigüedad y su propio recorrido. El error, y lo he visto varias veces mentorizando, es tratar a esa línea de negocio nueva con los mismos procesos y controles que al negocio principal, solo porque forman parte de la misma empresa. Ahí es donde se puede estar matando algo que todavía necesitaba comportarse como una fase 1, imponiéndole encima el peso organizativo de una fase posterior.
Saber en qué fase está cada pieza de tu empresa, y no solo la empresa como bloque único, es lo que permite tratar cada una con lo que necesita en cada momento.
Fuente
Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, 1972 (revisado en 1998).